多年以前，雅虎認為自己創新力度不夠，於是指派專人解決問題。他們將創新負責人的工作交給了烏迪·曼博。然而接手工作的烏迪只幹了三周，就發現不對勁。他的上司想讓他設立一個創新委員會，讓員工提交構想和方案，由委員會審查和批准。換句話說，烏迪的任務就是設立一個有關創新的官僚機構。這簡直是自相矛盾。因此，烏迪離開了雅虎。
烏迪選擇了谷歌。他在谷歌如魚得水，還負責領導了幾支最有創意的產品研發團隊。只不過，谷歌並沒有給他創新負責人的頭銜。
像這樣把一切與創新有關的責任都推給一位高管的做法，並不是某家公司的特例。幾年之前，一家知名諮詢公司發布一份報告，建議每家公司都應指派一位所謂的「首席創新官」，為的是給所有創新項目提供「統一的指導」。難道，「統一的指導」和「創新」兩個詞，可以出現在同一個句子中嗎？
創新不能事先安排 而是誕生於混沌之中
作為企業管理者，我們自然喜歡管理。想要完成某項任務？安排專人負責就行了。但是，創新可不能靠傳統 MBA 式的管理方法。與常規業務不同，創新不可把握、無法強制，也不能事先安排。
回憶起在雅虎的經歷，烏迪說：「有創意的人不需要別人安排任務，而需要有人提供空間。」換句話說，創意的開發應該是一個有機的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產生的基因突變一般，經過漫長而曲折的過程後，終於實現了蛻變。
沒有哪家公司不想創新，也就是說，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創意因素以新奇的方式自由碰撞的環境，還要提供時間及自由，讓小部分創意進化和生存，並讓餘下的大部分凋零和消亡。單獨設立首席創新官的做法行不通，因為這個職位的權力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜）。換句話說，首席創新官的職位需要由首席執行官兼任。
在剛成立的企業裏，企業文化處於初始狀態，公司上下有一種放手一搏的心態。這個時候，創新的混沌狀態非常容易形成。加入新公司的人渴望冒險，這也是公司吸引他們加入的原因之一。但一旦公司的人數超過了500人，一些對風險持規避態度的人便會陸續加入。在這些人中不乏資質過人的創意精英，他們只是不會對挑戰躍躍欲試罷了，並非人人都是創新之人，這就是事實。因此，你培養的混沌不僅要為創新者提供創新空間，還需要為其他人提供參與和成長的沃土。
幾年前，企業家兼音樂家德瑞克·席佛斯發表過一場令人拍案叫絕的 TED 演講。他為大家播放了一段視頻，視頻中，一個看似精神不正常的人在一場露天演唱會上獨自起舞。這個人站在山邊，赤着上身和雙腳，旁若無人地舞着，舞得不亦樂乎。剛開始的時候，他身邊五六米的地方沒有一個人敢靠近，但過了一會兒，一個大膽的人加入了他的行列。然後，人們一個接一個地加入進來⋯⋯閘門就這樣打開了。幾十個人蜂擁而上，原本的獨舞變成了眾人狂舞。
德瑞克把這稱為「第一追隨者」原則：在發起一個行動時，吸引第一個追隨者是至關重要的一步。「將一個孤獨的瘋子變成領袖的，就是第一個追隨者。」創新的混沌環境需要給這些創新人才——或者說在山邊獨舞的瘋子——創造條件。
除此之外，這個環境還需要給那些參與創新項目的人——也就是從第二個到第二百個加入群舞的瘋子——創造空間。正因為如此，你需要將創新融入企業，讓每個部門和每個領域都受到感染。如果只將創新局限為某個團隊的特權，那麼你或許能為這個團隊吸引到創新人才，卻無法吸引足夠的「第一追隨者」。
聚焦用戶 一切水到渠成
2009年末，一支搜索引擎工程師團隊展示了一項功能的模型，其背後的技術洞見是：能否不等用戶敲下回車鍵，而是在用戶輸入搜索詞條時就開始顯示搜索結果呢？
谷歌一向認為，速度是決定搜索質量的一個關鍵因素，能夠在不到1/10秒的時間內解決多數用戶的搜索查詢，同事們深感自豪。但是，這種計時是從用戶敲下回車鍵那一刻才開始的，而輸入搜索詞條卻往往需要幾秒鐘的時間。
能不能把等待的時間節省下來？能不能在用戶輸入的同時就把搜索結果顯示出來？
一看到模型，谷歌就毫不猶豫地決定採用。於是，自然搜索和付費搜索團隊馬上投入工作，幾個月之後，即時搜索功能 Google Instant 便與大家見面了。
新功能推出幾周前，喬納森在管理會議上突然想到了一個非常重要的問題：即時搜索功能會不會對企業利潤造成影響？由於搜索結果在用戶輸入搜索詞條時就能顯示出來，用戶點擊廣告的概率或許會有所下降。
於是，喬納森詢問他的團隊有沒有足夠的有效數據來預測收入可能受到的影響。
他得到的答案是否定的。
然後，大家繼續探討新功能的發布計劃。
或許，每一家公司在批准一款產品之前，都會把財務分析作為一道最重要的關卡。產品的收益預期如何？投資回報率會是多少？投資回收期大概多長？
而在谷歌，為核心產品帶來重大轉變的新功能還有幾周時間就要問世了，卻還沒有人做過詳細的財務分析呢。但是，這項功能無疑會為用戶帶來便利。發布才是最佳的商業決策。
即時搜索功能問世之初，對谷歌利潤的影響並不大。谷歌此前推出的許多新功能，都對公司財務產生過更嚴重的影響。
比如在2012年推出的知識圖譜功能，可通過計算有關人物、地點以及事物的搜索結果，在網頁右側以簡明的格式在方塊中顯示出相關信息。這項功能可以將所有與搜索內容有關的信息彙集在一個讓人一目了然的方塊中。然而，這個方塊往往會出現在以往廣告出現的位置，這也對谷歌的盈利帶來了一些衝擊。
在互聯網時代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業獲得持續的成功，除了依靠產品質量以外，別無他法。因此，谷歌的產品戰略，就是聚焦用戶。就像拉裏和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：「為終端用戶服務是谷歌業務的核心，是我們的第一要務。」
但是，「聚焦用戶」這句話只說了一半，完整的句子應該是：「聚焦用戶，一切水到渠成。」意思是說，自始至終為用戶做對的事情，也相信我們的創意精英能夠想辦法從中獲利。這個過程需要時間，因此要堅持這樣做需要信心。但這通常是值得的。
如果你的用戶不是你的客戶，而你的客戶又不認同你「聚焦用戶」的觀念，那麼就很難做到「水到渠成」。谷歌於2012年收購摩托羅拉，摩托羅拉雖然有多款機型，每一款的特徵和功能都不一樣，但是它聚焦的「客戶」並不是手機使用者，而是其合作伙伴——手機運營商。
在谷歌，用戶就是使用谷歌產品的人，而客戶則是花錢投放廣告以及購買谷歌技術使用權的公司。這兩個群體之間很少會出現衝突，如果出現矛盾，還是會以用戶利益為重。
你想得不夠大
也許是出於天性，也許是出於企業的本質，多數人仍然囿於循序漸進的思維方式，而不敢天馬行空地大膽思考。
曾任美國國防部先進研究項目局（DARPA） 主管的瑞吉娜·杜甘在摩托羅拉任職後，又加盟了谷歌。她說，創意往往產生於「巴斯德像限」之中，在這個像限中，人們致力於兼顧基礎科學的發展和實際問題的解決。然而，多數公司卻往往陷在完全相反的像限之中。在這個像限中，「科學知識枯燥無味，沒有人想把知識用在實處，人才無處立足，項目也多以失敗收場」。
埃裏克和拉裏在谷歌產品評鑒會上經常會用「你想得不夠大」這句話來刺激工程師和產品經理。「你想得不夠大」這句話後來被拉裏·佩奇的「把想法放大10倍」取而代之，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含着將不可能變為可能的藝術。
毋庸置疑，往大處想的思維方式賦予了創意精英更多自由，解開了羈絆，激發了創意。如果你要造一款省1/10汽油的車，只需對現行設計做些改動；但如果你想造一款每加侖油可以跑500英里的汽車，那就得從頭開始了。僅僅通過思考「我該如何從頭開始？」這個問題，就可以刺激你萌生從未有過的想法。
除此之外，往大處想還有其他微妙的好處。賭注下得愈大，成功的概率往往也愈大，因為企業無法負擔失敗的損失。另一方面，如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個能威脅到企業的安危，那麼你便有可能以平庸告終。
iPhone 之所以能夠獲得如此之高的人氣，正是因為這是蘋果公司製造的唯一一款手機。如果新一代iPhone的研發遇到什麼問題，想不出解決方案，團隊中的任何人都不會回家。蘋果公司的產品線精之又精，這並非巧合，因為每一款產品都「輸不起」。
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