每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裏總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？
這類書籍想教人渡過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。
話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。
寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。
過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裏，累積了近1000萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。
先管人再管產品 最後才管利潤
承平時期的世界看起來是一個模樣，但每天都得奮力求生的世界完全不一樣。承平時期，還有時間去想做一件事的正當性、對文化有何長期影響、人民有何感受。抗戰時期，最重要的是成功殲滅敵軍，讓軍隊安全返鄉……為了找到適合人選，我決定先暫代業務部主管職位，親自管理團隊、主持業績預測會議，把營收數字的好壞一肩扛起。我從過去的慘痛經驗學到，招募主管職時應該遵守美國前國務卿鮑爾的明訓：「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」親自掌管銷售，我很清楚部門哪些地方需要加強，因此仔細列出公司所需的專長與才華，展開尋找業務主管的過程。
面試了20幾個人，沒有一個符合我想要的長處。輪到柯蘭尼時，他和我預期的不一樣，與業務主管那種咄咄逼人的刻板印象並不符。光看體形就不像，業務主管通常是高頭大馬，但他的身高普通。除了不高，他還是中廣身材。不胖，但就是肉肉的，那套西裝穿在他身上，看起來渾身不自在──西裝應該是特別訂造的，他那種不高又肉的身材，絕對買不到現成的西裝來穿。
接着是履歷。我首先注意到的，是他大學讀南猶他大學。我從來沒聽過，於是請他介紹一下，沒料到他回說：「這是猶他州南部的麻省理工學院。」沒想到講完這句玩笑話後，他整場面試嚴肅到極點，全身上下不自在，就連我看了也尷尬。我通常不會考慮磁場跟我不合的人選，但這次幫業務部找到最適合的主管實在太重要，對方有什麼怪缺點，我都願意忽略。我在面試人選好壞時，常使用一個技巧，那就是連續問對方計劃如何招聘銷售人員，招聘完如何訓練，訓練完又怎麼管理。問題通常如下：
我：「你覺得銷售人員必須具備哪些特質？」
應試者：「要聰明積極，也要有好勝心。要會成交複雜的案子，也要懂得跟各部門溝通。」
我：「這些特質怎麼從面試裏看出？」
應試者：「呃……我會找自己的人脈。」
我：「好。你找來自己的人脈後，對他們會有什麼期許？」
應試者：「我會要他們熟悉並遵守銷售流程，精通產品，業績預測要精準。」
我：「要做到這點，你有什麼員工培訓計畫？」
應試者：「呃……」被問到這題，他們通常會開始瞎掰回答。
柯蘭尼前兩個問題答得很好，但被問到如何訓練銷售人員的時候，臉上竟露出痛苦表情，我這輩子永遠忘不了。看他神情，好像只想趕快結束面試離開，連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。他的反應有點嚇到我，因為他面試過程表現得都很好，竟然會栽在這個問題。
我後來才了解到原因，原來問柯蘭尼怎麼訓練銷售人員，道理就好比外行人請牛頓解釋物理學一樣，千頭萬緒，不知從何說起。
經過感覺整整有五分鐘之久的沉默，柯蘭尼從公事包裏拿出厚厚一大本自己設計的訓練手冊。他說面試時間有限，無法對我清楚說明訓練方法，但如果我還想安排第二關面試，他會解釋清楚把銷售人員訓練成菁英的細節眉角：培訓領域很廣，包括流程、產品、企業客戶的銷售方法等等。他還說，就算這些領域都學會了，好的業務主管還必須懂得激勵團隊。聽他一副帶兵指揮的語氣，我就知道我找到人了。
把權謀算計降到最低
在業界打滾這麼多年，我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角，深惡痛絕的倒是很多，甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡，大家又為什麼會勾心鬥角呢？
執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想：「我自己不喜歡耍心機，但公司很多人卻勾心鬥角，我痛恨都來不及了，怎麼會是源頭呢？」其實，你不需要懂得耍心機，就能夠造成公司裏大家各有各的算計。更慘的是，最不懂算計的執行長，公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長，常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。
我所謂的「職場算計」，指的是員工靠手段晉升或達成目標，與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的，但這兩項是讓大家最頭痛的。
職場算計的原因
執行長之所以是算計文化的源頭，是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計，而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你，三不五時會有主管找你加薪，他們可能說現在的薪水比市場行情低太多，甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知，待遇比現在的更好。被這麼一請求，如果你覺得還算合理，可能會特別去了解情況，甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動，其實已經埋下其他主管耍心機的種子。
進一步分析，這名主管的行為對公司沒有幫助，但你卻獎勵他。他獲得加薪的理由，並不是工作表現傑出，而是會吵的小孩有糖吃。這種做法萬萬不可鼓勵，理由如下：
1. 其他有企圖心的主管發現有求必應，開始吵着要加薪，消息遲早會傳開。但別忘了，這些都無關他們的實際表現，害得你現在必須花時間處理，無法專心在實際的企業營運。此外，如果大家的能力都好，你無法同時幫每個人在加薪周期外（out of cycle）再加薪，因而造成先搶先贏的現象。
2. 有些主管雖然比較被動，但能力可能更好，卻只是因為不懂得算計，而錯失不定期加薪的機會。
3. 大家從這件事學到的心得是，會吵的小孩有糖吃，最會算計的員工才有辦法加薪成功。相信我，很快就會有一堆要糖吃的小孩冒出來。
再舉一個比較棘手的例子。公司財務長向你表達想精進管理能力的意願，表示他的目標是當營運長，想知道應該培養哪些專長，才能坐上這個職位。為了展現正面積極的領導風範，你覺得應該鼓勵他追求夢想，所以跟他說，你覺得他假以時日會成為優異的財務長，不妨多做準備，培養更多的專業能力。
你還建議他加強領導能力，其他主管才會甘願在他旗下工作。過了一個禮拜，另一名主管來找你，神情慌亂地說，財務長剛剛問她願不願意在他底下工作，說你在培養他當營運長，現在就差其他主管的認同。各位沒看錯，事情就是這麼扯。
如何降低職場算計
以下逐一探討，該如何建立一套處理流程，避免員工權謀算計，損害公司整體利益。
績效評量與薪酬：
企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程，但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪，只是想做才做，導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度，加以定期執行，不論是員工加薪或提高認股權，都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要，除了公平之外，還有助於降低職場算計。
在上述例子中，公司如果有縝密的績效與薪酬策略，執行長就能回覆該主管，表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與，除了能做好公司治理，也增加了為某某人破例的難度。
組織設計與權責劃分。有事業心的員工，有時希望負責更多業務，例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是，行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部，工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時，回答務必謹慎，因為你說的每句話都可能被曲解，造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說，頂多問一下原因，但對方說明理由時，不要跟着起舞。如果你透露出你的想法，對方不小心透露口風，於是消息變成謠言，大家開始議論紛紛，這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構，蒐集決策前的必要資訊，但不要讓別人知道。一經決定，立刻執行，不要讓人有透露口風或反對的機會。
升遷：
每次有員工晉升，和他同等級的同事在心中會有一把尺，盤算着對方晉升是因為績效還是耍心機。如果是後者，其他人通常會有以下三種反應：
1. 生悶氣，覺得自己被低估。
2. 公開表達不滿，直接反對當事人的任命，在對方上任後扯他後腿。
3. 有樣學樣，也耍心機得到晉升的機會。
這三種行為當然都不該縱容，因此應該設立正式的升遷流程，透明度高，有憑有據，可適用於每個員工。升遷流程通常依層級的不同而有不同，若是一般員工，可能需要幾位熟悉該員工業務的主管評估；若是主管階級，則評估工作需要請董事會參與。
升遷流程的目的有兩個。首先，讓該部門對公司更有信心，知道公司起碼採取了論功升遷的制度。第二，有了升遷制度，你與經營團隊對於人事決定更有所依據，能夠明確說明。
新書簡介
書名：什麼才是經營最難的事──矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧
作者：本·霍羅維茲
譯者：連育德
出版社：天下文化
出版日期：2018年10月24日
作者簡介
矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、Facebook、GitHub、Pinterest、Twitter等。霍羅維茲也是Opsware（前身為響雲端）的共同創辦人兼執行長，公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。
從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師，再從創業人、執行長到現在的創投專家，霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡，累積了近1000萬名粉絲追隨。他也是媒體爭相報導的對象，包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《福布斯》、《經濟學人》、《彭博商業周刊》等雜誌，均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。
