較大的問題通常也較容易解決，因為挑戰愈大，愈能吸引頂尖人才。巨大的挑戰和資質過人、精於技術的人才之間存在着一種共生關係，也就是說，優秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰交給不適合的人，就是在製造壓力。而選對了人，你就是在播撒快樂。這些人樂於面對挑戰，因為他們喜愛挑戰。
巨大的挑戰往往是吸引以及留住創意精英的強大磁場。
70/20/10原則
企業仿佛是個培養唱反調者的溫床，其唯一的目的就是大肆宣揚說「不」的信條。通過說「不」，管理者不僅可以避免風險，還能為成功概率更大的項目保留資源（我們在這裏所說的「資源」，就是指人員）。到底該不該把可貴的創新人才分配到那個前途未卜的項目上呢？項目要是慘敗了，明年說不定就要減少我的人手了！那我乾脆拒絕，讓我的團隊繼續打磨現有的產品算了。
2002年，谷歌仍然依據排名前100的項目清單來進行資源配置以及項目組合管理。但隨着公司的成長，大家都開始擔心這個簡易系統是否適應現有的規模，也害怕說「不」的文化會逐漸滲進公司之中。
一天下午，謝爾蓋仔細研讀了前100名項目清單，並將單子上的項目分成了三組。其中，大約70%的項目涉及搜索引擎以及廣告搜索核心業務；大約20%有關一批初步成功的新興產品；另外10%是關於一批全新的產品的，這部分產品雖然失敗風險很高，但一旦成功，回報也會是驚人的。一場持久的討論由此展開，最後的決定是：將70/20/10作為資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興產品，剩下的10%投在全新產品上。
70/20/10原則確保核心業務佔有大部分資源，蓬勃發展中的新興業務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品。10%的資源並不算多，但也合理，因為如果在新的理念上投入過多，一旦後期失敗，大家會更不甘心。因此，投入過多與投入不足同樣不可取。與投入幾千美元的構想相比，耗資百萬美元的構想要難以舍棄得多。過度投資會讓人產生固執的偏見，這時，大家只能看見那些投入大量資源的項目中積極的一面，而無法做出清醒的決策。
10%的資源配置之所以可行，還出於「創意喜歡限制」這個原因。也是出於這個原因，圖畫才有邊框，十四行詩才有特定的格式。同理，亨利·福特才會為他的汽車設定如此低廉的定價，因為他明白：「與毫不設限的研究環境相比，這種強制性條件更能激發我們在生產和銷售方面的發現。」資源上的稀缺，是激發創意的催化劑。
20%時間制
在谷歌，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。語音服務 Google Now、谷歌新聞 （Google News）、谷歌地圖 （Google Map） 上的交通信息等，全都是20%時間的產物。
許多人對這個概念有誤解：該制度的重點在於自由，而不在時間長短。
這種工作方式並不意味着，谷歌園區每到周五就會變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創新的方式肆意而為。
其實，與其說20%的時間，不如稱120%的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和周末。但你也可以把這個時間積攢下來，一次性用完。比如，喬納森就有一個產品經理把一整個夏天的時間都用在了20%項目上。無論你想把這20%的時間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。
這個制度對那些看管嚴格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時間花在工作不允許的地方。如果你能放心地賦予員工自由，那麼他們大多不會把自由時間浪費在「做白日夢」上。也實踐了史蒂夫·喬布斯那句「要以創意為准則，不要奉等級為圭臬」的格言。軟件工程師不會去寫戲劇，他們編的是代碼。
能讓我們沿着汽車鑽不進去的小巷進行地面角度拍攝的谷歌街景三輪車，緣起於谷歌街景汽車工程師丹·拉特納的一次西班牙旅游。當時，丹住在巴塞羅那的一家酒店裏，出租車因巷子太窄而開不進去，他只能步行走過最後一段路，卻發現街景汽車無法進入的街道上竟有如此豐富的美景。旅行後回到家，他便開始利用20%的時間打造一款能夠穿梭小巷的三輪車，街景三輪車由此問世。之後，這款車又被改裝為滑雪車（可以用於記錄溫哥華冬奧會上的滑雪場景）和手推車（可以推着它在世界上一些最宏偉的博物館裏徜徉）。下一項發明，說不定就是街景滑板了呢。
保羅·布赫海特用20%的時間開展了一個代號「馴鹿」（Caribou）的程序，這就是現已擁有幾億用戶的谷歌郵箱的前身。過了一段時間，保羅覺得用這款新產品賺錢的時候到了，因此他提議，根據電子郵件的內容，在郵件的一旁顯示廣告。
剛開始，谷歌管理層並沒有同意，還讓他集中精力完善產品，把盈利問題先放一放。
但谷歌郵箱就如保羅的「孩子」。他通過入侵谷歌的內部系統連接到了 AdWords 的廣告服務器（谷歌郵箱+競價廣告=組合創新），一天早晨，人們發現郵件旁竟然出現了廣告。一開始，大家非常氣憤，但很快，我們就發現這些廣告其實挺有用。
當時，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什麼禮物時，郵件旁邊出現了一則著名家用品零售商的廣告。喬納森的母親對園藝情有獨鐘，而廣告則「善解人意」地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心的禮物，大家也誇讚喬納森細心又貼心。
幾個月後，谷歌郵箱問世。郵箱的廣告雖然沒有帶來很多利潤，但保羅研發的依照郵件內容匹配廣告的技術，在改良後為谷歌現在價值幾十億美元的 AdSense 產品錦上添花。自不必說，誰也沒有因為保羅的擅自行動而懲罰他。
與錢無關的滿足感
我們認為，傑出的人才憑着傑出的表現理應獲得高薪，但是，員工利用20%時間成功的項目是沒有薪酬的。
作為谷歌街景這支團隊一員的經歷，或許為丹·拉特納帶來了豐厚的收入，但是，谷歌並沒有因為他為街景三輪車所做的工作而直接給他任何酬勞。
之所以不用金錢來鼓動大家去進行20%時間項目，是因為不需要，就這麼簡單。
這聽起來或許像敷衍，但工作本身就能給人帶來獎勵。不少研究都表明，來自外部的獎勵非但不能激發創意，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感。
說到20%時間項目本身能給人帶來的回報，一個最好的例子要追溯到2005年8月，也就是卡特裏娜颶風席卷墨西哥灣的時候。當時，谷歌地球上市不過8周左右，研發谷歌「地理」系列產品（即谷歌地圖和谷歌地球）的團隊人手緊缺和勞累過度。但颶風的襲擊讓團隊立馬行動起來，他們發布了8,000張最新的衛星圖片（圖片來自美國國家海洋和大氣管理局），精確地顯示出災難的規模，並提供了災區道路和街區的高清圖像。颶風捲走了許多標牌和信號燈，為救援人員辨認方向帶來了諸多不便，而這個項目則幫了大忙。另外，項目還方便了各機構分發救災物資，並在災後幫助倖存者判斷是否應該返回家園。
這是個典型的20%時間項目，構想來自團隊成員，沒有「河馬」強迫他們去做，沒有人建議他們連續幾晚在辦公室裏扎寨，沒有人要求他們從日益壯大的谷歌地球用戶群中尋求志願者的幫助，也沒有人指派他們從美國國家海洋和大氣管理局那裏獲取圖片。埃裏克去參觀過他們的「作戰室」，環顧四周之後，他「英明」指示大家繼續把工作進行下去。這是管理層唯一一次參與項目。
卡特裏娜颶風過後，這個20%時間項目演變成了一支專業的危機應對團隊，隸屬於領導谷歌慈善事業的機構 Google.org。在這支團隊的助力之下，谷歌人利用自己的平台向受到自然災害侵襲的人們伸出援手，包括中國2008年新年導致數千名游客受困的雪災，以及日本2011年導致數千人死亡和數十萬人無家可歸的地震和海嘯災難。
面對每場災難，這支團隊都能根據之前的經驗創造出新的方法，利用谷歌技術為人們提供幫助。其中多數成員並沒有因自己的付出得到一分一毫，對他們來說，工作本身就是動力。
原刊於清華大學 EMBA 微信平台，本社獲授權發表。
