日前出席一個有關創業的研討會，有與會者要我介紹一下合作做生意的經驗。他知道我與我生意上的夥伴合作得不愉快，想知道有甚麼教訓值得記取。
與合夥人互補性格不足
我雖然有過痛苦的經驗，但並不打算完全否定有合作夥伴的好處。我在商界打工僅僅兩年就出來創業；當時不但累積起來的資金有限，商業知識與社會關係也未充分具備，自然渴望有人一起合作，可以有商有量，互相扶持，這樣總好過單打獨鬥，孤身上路。
此外，每個人在性格上都可能有一些薄弱環節，如果沒有合夥人的提點與互補，很容易在創業初期，在公司還是相對脆弱的時候，便對公司造成一些嚴重的傷害。
我認識有位做生意條件非常好的朋友，他只是性格上有些小缺點，令他很難與下屬長期相處，以至無法建立起自己的管理班子，骨幹隊伍經常「散班」叛逃，以至他的生意做來做去都做不大。後來，他結了婚，老婆成了他生意上的合夥人，他的一些不近人情的做法就有老婆替他補救，公司才得到更好的發展。
不過，我並不贊成由婚姻上的夥伴同時充當生意上的夥伴，把生意上的矛盾帶進家庭關係，只會把家庭關係弄得更複雜，更難處理得好。一定要避免家庭與生意同時出問題。家庭還是拿來起避風港的作用比較合適。
此外，當公司成長之後，老闆在性格上的某些不足，可以由伙記或管理制度去補足，不一定要靠合作夥伴。合作夥伴的功能，在創業初期最為重要。我認為，找合作夥伴，最好找一個性格上差異較大的，這樣才能更好地互補長短。
然而，這個世界真是共患難容易過共富貴，一起創業的夥伴，一到公司成長到一定的程度之後，往往就會沒法再合作下去，弄到非要拆夥不可。
因為，創業初期，公司可能連求生的問題也尚未解決，如果這個時候搞內部矛盾，可能未鬧至拆夥的田地，公司已經生命也出問題。在這種情況下，爭拗的雙方，只好暫時忍一忍，先把槍口對外，做好生意，讓公司活下來再說。
不過，當公司發展到一定的規模，各個範疇都有獨當一面的伙記，可以穩定局面的時候，老闆之間就有更多的空間進行路線之爭。大家都會認為自己的一套對公司長遠的發展更為有利。
這種爭論最終都會涉及一個人的價值取向，即 Paul Tillich 所說的 Ultimate Concern。令爭論變得愈來愈抽象，愈來愈沒法調和。因此，世上的合夥人大部分以拆夥收場，能夠像我與王文彥先生那樣，爭拗了逾30年，至今尚未拆夥的，實屬罕有。
合作不下去怎麼辦？
可以共患難，卻不容易共富貴。這是合作做生意經常碰到的情景。
創業初期，由於如何生存下去的問題都未解決，大家只好一致對外，互相忍讓，無暇內鬥。但隨着公司的業務漸上正軌，各部門都有員工獨當一面的時候，合夥人之間的矛盾就會暴露，大家都想公司行自己選擇的路線，衝突就無可避免。
出現這種情況後，通常會有三種方向的發展：（i）經過一段時間的較量後，其中一方甘拜下風，退居副手算了。（ii）公司建立起一種決策機制，由董事會按會議程序進行集體領導。（iii）拆夥，由最願意出價者收購其他人的股份，其他人離開公司，另創新天地。
中原地產在1978年成立，發展至80年代末期，我與王文彥先生之間意見不一致的情況就愈來愈嚴重。由於我們各持公司的一半股權，如果各不相讓的話，公司根本沒法作決策，令公司沒法行前一步。
我是一個不喜歡爭鬥的人，所以我第一個選擇是主動退出算了，我曾向王文彥先生表示，我願意以一個非常低的價錢把我的股權賣給他算了，但他不肯。我說，如果他覺得這個價錢高，他賣給我也成，但他也不肯。他說，他有權選擇既不買也不賣。我沒有辦法，只好繼續做他的合夥人。
為了避免公司總是僵持不下，我覺得有需要為公司設計一個決策機制。我建議我與王文彥先生各自賣5%的公司股份給黃偉雄，一個較為可靠的員工，讓他可以合持10%的公司股份，公司有三個合夥人之後，就可以投票決定該怎樣做了。王文彥先生當時亦認同這個安排。
這個安排初時運行得不錯，但由於黃偉雄在取態上亦常與王文彥不一致，反而常站在支持我的一邊，令王文彥想推行的方針常被否決，有鬱鬱不得志的感覺。
在王文彥的心底裏，他並不認為我與黃偉雄的選擇並不比他的更好，所以他在1991年底突然向董事局辭職，理由是不想再妨礙公司的發展。不過，他不會出售公司的股份，只是選擇做一個在野股東算了。
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